Interviu cu Cristian China-Birta, Fondator Kooperativa 2.0

Operăm astăzi într-un context în care deciziile sunt mai greu de luat și există mult mai mult zgomot informațional, însă presiunea pe execuția strategiei e mai mare ca oricând.

De câțiva ani încoace, rolul de lider a devenit mai greu. Suntem nevoiți să decidem rapid, menținând în același timp alinierea și claritatea în organizații din ce în ce mai complexe.

În urma acestor observații personale, am pornit o conversație cu Cristian China-Birta despre rolul de lider într-o agenție, cum s-a schimbat acesta pe măsură ce organizația a crescut și de unde ne luăm claritatea, ca lideri, când lumea nu mai e clară.

Cristi este fondator Kooperativa 2.0, antreprenor, consultant și speaker specializat în marketing digital și social media, cunoscut în mediul online sub numele de „Chinezu”.

Q: Cristi, trăim într-o perioadă în care pare că există mai mult zgomot ca oricând, iar presiunea pe execuție e foarte mare. Ca fondator, unde simți azi cea mai mare incertitudine în rolul tău? Și ce te ajută să-ți recapeți claritatea când lucrurile devin neclare?

Cristi: Are chinezu bătrân o vorbă faină: dă, Doamne, să nu trăiesc vremuri interesante. Nouă, se pare, nu prea ne-a ieșit. Că tare interesante vremuri mai trăim… Presiunea cea mai mare pentru mine este aceea de a gândi strategic într-un mod cât mai clar. Claritatea în decizia managerială poate veni doar dintr-o gândire strategică. De ce este presiune? Pentru că avem atât de multe de făcut într-un timp din ce în ce mai condensat încât nu prea mai găsim nici timp, nici resurse mentale pentru a gândi strategic. De unde presiunea de a ieși din operațional și a intra în zona strategică. Una de nerezolvat pentru mulți manageri. Din păcate.

Q: Așa este, trăim o perioadă volatilă și incertă, iar presiunea pe lideri de a crea claritate în acest context imprevizibil e tot mai mare. La dimensiunea la care este Kooperativa 2.0, fondatorii sunt încă destul de aproape de munca de zi cu zi a oamenilor. Ce s-a schimbat cel mai mult pentru tine ca lider față de începuturile agenției, când echipa era mult mai mică?

Cristi: Principala diferență dintre o agenție mică, până în 10 oameni, și una cu 70 de oameni și două sedii (București și Chișinău) este că tu, ca manager, nu ai cum să aloci aceeași atenție și interes tuturor angajaților și colaboratorilor. Ceea ce afectează cultura organizațională. De aceea o companie mică funcționează mai ”natural” decât una mai mare, unde regulile și procedurile nu sunt doar ”fițe”, ci modalități de a eficientiza activitatea și de a face businessul să meargă și, ideal, să crească.

Q: Din experiență, în echipe mici, alinierea vine aproape de la sine, pentru că toată lumea vorbește cu toată lumea. Ți-amintești momentul în care ai simțit că lucrurile trebuie puse mai clar pe masă: obiectivele individuale și de business, prioritățile, direcția companiei?

Cristi: Cred că nevoia noastră de a avea niște ”scule” care să ne ajute să coordonăm mai bine activitatea colegilor a venit când am angajat al 12-lea om. Mi s-a părut atunci că, brusc, provocările noastre ca manageri au devenit mult mai mari și mult mai multe. Poate că o fi fost doar în capul meu, nu știu ce să zic. Dar așa am simțit. Și de atunci tot am testat o grămadă de ”scule” care să ne ajute. Cele mai multe, din păcate, nu au reușit să le integrăm în cadrul companiei. Dar, pe de altă parte, cele pe care am reușit să le integrăm, s-au ”înfipt” foarte bine în cultura noastră organizațională și în instrumentarul managerial.

Q: Cred că asta este cheia rezultatelor sustenabile: un sistem de prioritizare care să țină organizația concentrată pe ceea ce contează cu adevărat. De multe ori, lipsa de aliniere este o problemă de comunicare (priorități neclare, prea multe direcții, schimbări strategice frecvente, etc.). După ce stabilești direcția strategică pentru business, cum o traduci pentru echipă? Cum te asiguri că oamenii înțeleg concret ce înseamnă asta pentru munca lor de zi cu zi?

Cristi: Asta este, categoric, una din cele mai grele taskuri pe care le are un manager. De multe ori, ca manageri, suntem atât de preocupați de chestiuni financiare (și pe bună dreptate!) încât uităm că oamenii, colegii noștri, sunt cei pe umerii (și creierii) cărora o să cadă greul ca să putem atinge acele obiective financiare. A comunica direcția strategică în termeni operaționali și segmentați pe fiecare departament și rol specific în parte este foarte greu. Provocarea nu constă neapărat în comunicare în sine. Că doar știm mulți șefi care vin și zic ”aveți de făcut aia și aia, hai pa”. Greul ține de convingerea echipei că e direcția bună. Convingere în sensul de asimilare a direcției, dacă vrei. Și de asumare că direcția pe care o zice managerul este cea bună.

Q: Categoric, însă mulți lideri cred că dacă strategia e comunicată clar, execuția va veni de la sine. Din experiența ta, unde apar de fapt rupturile între deciziile luate la nivel de leadership și munca de zi cu zi din echipă?

Cristi: Uite un exemplu de comunicare clară: Cerul este foarte senin azi. E clară comunicarea? Clară ca cerul senin, desigur. Doar că pentru cine receptează acest mesaj, o astfel de comunicare clară vine la pachet în mintea receptorului cu ”așa, și?”. Un manager gândește de multe ori în termeni de output. Adică ce pune compania pe piață. Inclusiv el, ca manager, pune pe ”piața” comunicării interne. Ori piața funcționează în termeni de outcome. Adică, tradus direct, ce îmi iese mie din outputul tău? Comunicarea clară a strategiei este outputul. Care, dacă nu-i gândit în termeni de outcome pentru angajați, o să rămână doar o comunicare clară. Dar una care stârnește doar ”așa, și?” în mintea angajaților.

Q: Pe măsură ce Kooperativa 2.0 a crescut, au existat momente în care ai realizat că oamenii interpretau strategia diferit față de cum o vedeai tu? Ce ai făcut atunci ca să readuci echipa pe aceeași direcție?

Cristi: Aaaaa, s-a întâmplat asta de mai multe ori. Când noi, ca manageri, am crezut că angajații au înțeles direcția în care am decis noi să mergem. Și, desigur, au înțeles direcția. Doar că nu au înțeles sensul. Asta a fost una dintre lecțiile pe care le-am învățat: să le spui doar direcția nu este de ajuns, ci să le explici și sensul acelei direcții, ca să îi zic așa. Să înțeleagă acel ”de ce” al direcției. Asta ajută enorm la asimilarea și asumarea acelei direcții de către angajați.

Q: Clar, este nevoie, mai mult ca niciodată, de înțelegerea modului în care munca individuală contribuie la rezultatul final. Când te uiți la Kooperativa 2.0 astăzi, ce semne îți arată că organizația merge în direcția bună?

Cristi: Cred că indicatorul cel mai bun în cazul nostru este timpul măsurat în care se poartă discuții interne. Care sunt foarte importante. Începând de la onboardingul noilor colegi, la discuțiile în cadrul departamentelor, la discuții interdepartamentale (în cazul unor clienți cărora le oferim mai multe servicii), între șefii de departament, între șefii de departament și manageri și tot așa. Discuții, multe discuții. Care sunt, de fapt, o formă de comunicare atât de necesară. Atenție, nu am zis ședințe. Alea sunt altceva. Mult mai puține decât discuțiile. Iar dacă ședințele sunt mai eficiente decât discuțiile, ei bine, asta este o… discuție pe care am putea să o avem altă dată.

Q: Așa este, conversațiile oneste și constante despre blocaje și ajustări sunt atât de importante. În companiile mici, cultura și energia echipei contează enorm. Cum păstrezi acel sentiment de conexiune și direcție comună pe măsură ce echipa crește?

Cristi: Răspunsul cel mai sincer este acesta: foarte greu. Pentru că un manager care a început cu o echipă mică și a tot crescut constant are de luptat pe două fronturi: 1. Gestionarea în sine a complexității crescânde a organizației 2. Gestionarea internă, în mintea și sufletul său, a provocărilor pe care complexitatea crescândă a organizației le-a adus. De multe ori, a doua provocare este trecută prea ușor cu vederea. Ceea ce este o greșeală teribilă (pe care am făcut-o și eu, de aia o știu). Pentru că ieșirea dintr-un mindset de ”mic” și intrarea într-un mindset de ”mijlociu”, dacă nu chiar de ”mare” este o încercare teribilă pentru un manager. Iar eu cred că o combinație de soluții o reprezintă experiența proprie (evident), la care se adaugă discuțiile cu cei care au trecut prin faze asemănătoare și studiul (cărți, studii, statistici, cercetări, podcasturi etc.) despre această perioadă foarte importantă din business development.

Q: Din experiența ta, care sunt primele semne că o companie începe să piardă alinierea în jurul priorităților?

Cristi: În cazul meu a fost așa: n-am văzut niciun semn până nu m-am trezit că rana era mai adâncă decât ar fi cazul, ca să zic așa. Ce s-a întâmplat? Ce se întâmplă ÎNTOTDEAUNA când stai ca manager doar în operațional: picătura aia mică (chinezească) pe care ai tot neglijat-o a săpat o mare groapă în locul ăla de l-ai neglijat. Pentru că nu ai gândit și strategic. Problema cu semnele că faci ceva greșit dacă stai doar în operațional este fix asta: nu primești niciun semn decât când este prea târziu. Prioritățile unei companii sunt cele strategice. Și cum să știi dacă ți-ai pierdut alinierea cu ele dacă nici măcar nu le-ai setat sau, după caz, le-ai cam uitat pe un sertar prăfuit?

Q: Cred că fiecare manager a trecut cel puțin o dată prin situația descrisă de tine. Tocmai de asta este important să traducem strategia în obiective concrete și să facem vizibil progresul. Dacă ar fi să introduci un singur mecanism simplu care să aducă mai multă claritate și aliniere într-o organizație în creștere, care ar fi acela?

Cristi: O comunicare internă cât mai bună. Doar că asta sună de parcă e faza aia cu ”ne dorim pacea mondială”. Pentru că, desigur, sună foarte frumos. Aspirațional, de-a dreptul. Dar în realitate este teribil de greu de aplicat. Pentru că, o zic din nou, o comunicare internă bună nu înseamnă doar ședințe. Incredibil cât de multe companii fac ședințe de dimineața până seara și numesc asta comunicare internă. Când, de fapt, reușesc să cauzeze exact inversul: oamenii să fie atât de sătui de toate aceste ședințe încât își blochează dorința de comunicare adevărată. Când zic comunicare mă refer la acea formă interpersonală reciproc avantajoasă de schimbat informații. Care, de cele mai multe ori, se întâmplă în afara ședințelor. Când se întâmplă. Când mai există loc de ședințele alea…

Cu ce am rămas?

Mi-a plăcut cum a subliniat Chinezu că rolul de lider este unul destul de singuratic și vine cu multă incertitudine și presiune, dar și satisfacția de a vedea o organizație în creștere care trage în aceeași direcție este pe măsură.

Deși ne aflăm într-un moment dificil în care claritatea trebuie construită continuu, dacă avem un sistem consecvent în care fiecare obiectiv este conectat la o prioritate de business, claritatea va apărea inevitabil, indiferent de mărimea organizației.